Coaching z opaznimi in trajnimi učinki, za več uspehov in večjo kvaliteto življenja

27.08.2015

Vodenje projektov, teorija kaosa in metuljni efekt

Avtor:  Blaž Suhač

Spodnjo zgodbo mi je povedal angleški predavatelj, ki po vsem svetu uči in certificira projektne vodje. Naj se vam ne zdi nenavadno, ker večji del zgodbe sploh ne govori o vodenju projektov, pač pa o matematiki in vremenu. Tudi jaz sem sprva malo zavijal z očmi, ampak sem zelo vesel, da sem se takrat ugriznil v jezik in ga poslušal do konca. Takole mi je povedal.

V 60. letih prejšnjega stoletja je ameriški matematik Edward Norton Lorenz skušal uporabiti takratni računalnik za napovedovanje gibanja zraka v atmosferi. To je bil prvi resen poskus matematično podprtega napovedovanja vremena. Lorenzov razmislek lahko poenostavimo takole: »Imam enačbe, s katerimi lahko napovedujem temperaturo, tlak, hitrost zračnih tokov... Enačbe so preverjene, da so pravilne. Če poznam temperaturo, tlak, hitrost zračnih tokov in ostale vremenske razmere v tem trenutku, potem pa vse to vstavim v enačbe, mi bodo enačbe povedale, kakšne bodo razmere čez toliko in toliko časa. Na primer čez eno uro, šest ur, jutri, pojutrišnjem... V teoriji lahko naredim izračune tudi za mesec in še dalj v naprej.«

V program, ki ga je napisal, je vnesel začetne podatke in program mu je z izračunom napovedal vrednosti vremenskih veličin v prihodnosti. Program je deloval brezhibno in je res izračunaval vrednosti za toliko časa naprej, kolikor je Lorenz želel. Nekateri so celo mislili, da bi na ta način lahko napovedovali vreme za zelo dolgo časa naprej. Mesece zagotovo, morda celo čez cel letni čas ali še dalj.

Ampak, ni trajalo dolgo, ko se je izkazalo, da ne bo tako enostavno. Lorenzove napovedi za kratko časovno obdobje v naprej so se vedno izkazale za zelo natančne, potem pa so kar naenkrat začele napovedovati povsem drugačno stanje, kakršno se je kasneje izkazalo v resnici. Seveda so se matematiki takrat že zavedali, da so napovedi za daljše časovno obdobje v naprej vedno bolj nenatančne, ampak do takrat so bili navajeni, da se je ta nenatančnost povečevala nekako postopoma in spet po nekem matematično opisljivem pravilu. Navajeni so bili, da imajo tudi nenatančnost napovedi pod nadzorom.Pri Lorenzovih enačbah pa je bilo drugače. Nenatančnost napovedi je kar naenkrat dobesedno ušla iz nadzora. Pri nekih vhodnih podatkih je bila napoved natančna za nekaj dni v naprej, pri nekih drugih podatkih pa je napoved povsem padla že po eni uri. Nihče ni vedel, ali bodo neki vhodni podatki dali za vsaj nekaj ur v naprej zanesljive napovedi, ali pa bo nenatančnost narasla že praktično takoj. Cela truma vrhunskih matematikov je začela študirati Lorenzov primer, pa jim kar dolgo nikakor ni uspelo odkriti nekih pravil, s katerimi bi ga lahko imeli pod nadzorom. Zato so Lorenzovim enačbam dali novo ime: kaos. Besedo kaos so izbrali, ker je to tujka za »popolno zmedo«. Res so bili popolnoma zmedeni, saj jim s takrat znanimi matematičnimi prijemi nikakor ni uspelo odkriti pravil, po katerih deluje Lorenzov sistem, še posebej, kdaj se lahko nanj zanesejo in kdaj ne.

Med raziskovanjem so na primer ugotovili, da so enačbe, kot so se izrazili, »zelo občutljive na začetne pogoje«. To je pomenilo, da če so program pognali dvakrat, pri čemer so pri drugem zagonu za čisto majčkeno spremenili začetne pogoje (recimo da so enkrat vnesli začetno temperaturo 15 stopinj celzija, drugič pa 15,01 stopinje celzija), so se napovedi programa, kakšna bo temperatura čez določen čas, v obeh primerih močno razlikovale. Na primer, pri prvem izračunu bi bila napoved temperature čez en dan 23 stopinj celzija, po drugem izračunu s čisto majčkeno drugačnim začetnim pogojem pa bi izračun napovedal 9 stopinj celzija. S razmišljanjem matematikov, kot so ga imeli takrat, bi bilo komaj sprejemljivo že, če bi pri tako majhnem začetnem razhajanju (samo 0,01 stopinje celzija) bila razhajanja v napovedih več kot 1 stopinja celzija. Takšno velikansko razhajanje pa jih je povsem zmedlo. Nekdo je takrat rekel, da je vreme očitno tako občutljivo, da metulj, ki v »napačnem« trenutku zamahne s krili v Tokiu in s tem za čisto majčkeno spremeni tlak in hitrost tistega dela ozračja, lahko povzroči orkanske razmere v Los Angelesu. Tako je nastal izraz »butterfly effect«, po katerem je bil celo posnet film. Šele po več desetletjih so raziskave matematikov končno dale odgovore, kaj se dogaja z Lorenzovim in njemu podobnimi (kaotičnimi) sistemi in kako jih lahko, njihovi kaotičnosti navzlic, kontroliramo. Danes vemo, da obstajajo tako imenovani »normalni« oziroma »nekaotični« sistemi, za katere je med drugim značilno, da niso občutljivi na začetne pogoje. Če v normalnih sistemih za malenkost spremenimo začetne pogoje, bo to tudi zgolj malenkostno vplivalo na končno napoved. Kot smo videli prej, pri kaotičnih sistemih pač temu ni tako.

Ko delam z vodji, predvsem s projektnimi vodji, se pogosto spomnim na Lorenzovo zgodbo. Preseneča me, koliko vodij je ne pozna in je ne upošteva pri svojem delovanju. Preveč ljudi je na pomembnih položajih, ki zmotno mislijo, da je projekt »normalen« sistem. Ker v normalnih sistemih ni potrebno zelo dobro poznavanje začetnih pogojev, da bi lahko predvideli, kaj se bo dogajalo v prihodnosti, naši projektni vodje in njihovi nadrejeni posvečajo pripravi projekta bolj malo časa, truda in denarja. S premalo informacijami, a prepričani, da so njihova pričakovanja dovolj realistična, se želijo čim prej pognati v izvajanje projekta. Čim prej je treba podpisati pogodbe, začeti delati, uvajati spremembe, s tem pa nastajajo tudi stroški.

Ljudje, ki poznajo in razumejo Lorenzovo zgodbo, k vodenju projektov pristopajo povsem drugače, kot tisti, ki je ne poznajo. Za nekoga, ki verjame, da je projekt normalen sistem in je za kaotične sisteme kvečjemu nekaj slišal, je popolnoma nepojmljivo, da bi kar naenkrat lahko šlo kaj narobe. Lahko da gre iz dneva v dan malo narobe, ampak da bi pa iz danes na jutri »fejst počilo«, to pa v normalnih sistemih ni možno. Si lahko mislite, kako so ti ljudje osupli, ko se jim to zgodi? In to ne le da se to zgodi enkrat, pač pa se to stalno dogaja. Na primer, statistika pravi, da je 80% projektov na področju informacijske tehnologije neuspešnih, v smislu, da dejansko stanje na koncu projekta znatno odstopa od začetnih planov. Si lahko mislite, 80%?!

Projektni vodje in direktorji, ki verjamejo, da je projekt normalen sistem, se tudi reševanja projekta lotijo po principih, ki veljajo za normalne sisteme. Nekako skušajo poovinkariti in čim prej projekt na silo stlačiti nazaj v pričakovane okvire. Ker so takrat že podpisane pogodbe, ker delo že poteka in ker so na projekt vezana pričakovanja, so takšni poskusi zelo naporni, dolgotrajni in dragi. Za povrhu pa še neučinkoviti, saj projekt pač ni normalen, ampak je kaotičen sistem in se ne odziva po pričakovanjih na ukrepe, ki bi delovali v normalnih sistemih! Še posebej velikanski pa so ti napori, trajanje in stroški, če jih primerjamo z naporom, trajanjem in stroški, ki bi jih imeli pred začetkom del na projektu, s pridobivanjem dodatnih informacij. Res bi lahko rekli, da je projekt občutljiv na začetne pogoje, le da je za razliko od vremena pri projektu bolje narediti nekaj metuljnih zamahov preveč, kot premalo.

Poznam le nekaj vodij projektov in odločevalcev v podjetjih, ki se zavedajo, da so projekti kaotični in v svojem delovanju to tudi upoštevajo. Zavedajo se, da pri načrtovanju projektov lahko že majhna neznanja povzročijo velika odstopanja dejanskega stanja od planov. Zato pripravi projektov znatne količine časa, truda in denarja. Za ilustracijo: če morate skopati veliko jamo, je veliko ceneje, če tri dni sedite v pisarni in berete geodetske študije, po telefonu sprašujete strokovnjake in spijete nekaj kav s kolegi, da bi izvedeli, s kakšno zemljo in kamninami boste imeli opravka. S temi informacijami boste z večjo zanesljivostjo iz prve najeli pravi bager, tak, ki se bo preprosto pripeljal, naredil izkop, in šel. Z več informacijami boste lažje realno načrtovali čas, potreben za izkop in tudi, koliko bo to stalo. Ne bo zapletov zaradi napačne izbire bagra, pa potem slabe volje, spreminjanj plana, odpovedi bagrov, ad hoc najemanja novih, plačevanja pogodbenih kazni... Se tudi vam zdi, da je bolje tako, kot pa če bi se kar takoj na vrat na nos lotili kopanja pač z nekim bagrom, ki bi se vam "čez palec" zdel primeren, potem bi pa po pol ure kopanja ugotovili, da to ni to in naslednje tri dni reševali zadevo na terenu?

Zato dobrim vodjem projektov in dobrim odločevalcev ni žal nameniti (na prvi videz nepotrebnega) časa in denarja za preliminarne analize, zbiranja informacij in načrtovanja. Prav tako se jim zdi logično, da morajo po začetku izvajanja projekta nad njim stalno bdeti in upravljati s spremembami. Ne zato, ker bi se bali, da ljudje, ki so jih itak oni izbrali za delo na projektu, ne bodo delali, pač pa zato, da prihajajoče informacije usklajujejo s plani in »prilagajajo enačbe«, če se izrazim v Lorenzovem jeziku.

Odkar mi je angleški predavatelj povedal to zgodbo, jo delim s svojimi kolegi in tudi svojimi klienti. Zanimivo je, da opažam dve vrsti reakcij. Nekateri suvereno pokimajo in rečejo »veš, jaz že tako delam, ampak hvala za to zgodbo, zdaj še bolje vem, da delam prav«. Drugi pa tudi suvereno pokimajo in rečejo »u, to je zanimivo, bomo tako poskusili pri naslednjem projektu«. Samo, da do takrat že pozabijo in spet delajo po starem. Še posebej je pa zanimivo, da večina tistih prvih prihaja iz tujine, so kalijo v tujih podjetjih oziroma so se vsaj šolali v tujini. Večina tistih drugih pa dela na vodstvenih pozicijah najpomembnejših slovenskih podjetij. Kar pa ni samo še posebej zanimivo, ampak je tudi žalostno.

Prebrano 1199-krat
JoomSpirit